Muitos consultórios e clínicas têm como objetivo buscar formas de aumentar seu faturamento mensal ou anual, baseando-se no princípio que quanto mais dinheiro entra na empresa, melhor. Numa primeira percepção de negócio baseado em faturamento, a Clínica A que fatura R$ 50.000 por mês deveria estar melhor do que a Clínica B que fatura R$ 40.000. Mas, será que este maior faturamento está proporcionando melhores resultados? A resposta mais precisa no momento é: depende. Vamos então provocar o pensamento estratégico em odontologia e tentar justificar que neste caso a Clínica B (R$ 40.000) pode estar melhor que a Clínica A (R$ 50.000). Convido-o a pensar no seu modelo de negócio atual.
Segmente sua clínica em dois grupos básicos: clientes particulares e clientes de convênios. Qual a proporção de cada um destes segmentos em seu modelo do negócio? É fato que por questões de tabelas defasadas que quanto maior for a participação dos convênios em seu negócio, maior será o volume de atendimentos, maior serão os custos, menor o ganho por hora e mais cheia estará a agenda. Portanto, agenda cheia ou alta taxa de ocupação, nem sempre são indicadores de bom desempenho do negócio.
Neste caso, a Clínica B tinha um percentual de 27% de clientes de convênios, enquanto a Clínica A tinha 62%, o que acarretava uma taxa de ocupação menor de agendas, custos menores e maior ganho por hora.
Experimente pensar que numa restauração de resina de R$ 25,00 você deve descontar custos com material de consumo, %IR, %Risco Glosa, %Dentista Executor, %Risco Absenteísmo, % Risco Retrabalho e Custos Fixos (calculado pelo tempo da consulta). Em muitos casos (quase escrevi todos), o somatório destes custos fica acima dos R$ 25,00. Portanto, terceirizar procedimentos de R$ 25,00 custa mais do que o que se fatura, e quanto mais você fizer isso, pior será para o seu negócio! Faz sentido para você?
Quanto do faturamento de sua clínica você precisa tirar para bancar sua vida pessoal? Em muitos casos uma turbulência financeira na clínica pode ser ajustada olhando para as contas pessoais do profissional. Muitos profissionais infelizmente não sabem calcular ainda este valor e misturam contas pessoais e contas do negócio. O modelo de gestão que aplico determina que seja incluído no planejamento anual de custos da empresa um valor, que chamo de pró-labore (salário), referente aos objetivos financeiros pessoais do dentista dono do negócio. Parece utópico isso, mas o ideal seria que você considerasse seu pró-labore como mais uma conta a pagar de sua empresa, definisse um dia do mês e efetuasse seu pagamento. Seria o fim das retiradas aleatórias e descontroladas baseadas em fluxo de caixa diário.
Neste caso o dono da Clínica A tinha uma vida pessoal digamos “mais cara” que o dono da Clínica B e isso impactava diretamente na percepção de resultados das clínicas. Costumo perguntar em cursos qual o melhor cenário: casado e com dois filhos na Clínica A ou solteiro morando com os pais na Clínica B? Portanto, fica a sugestão de repensar conceitos de resultados baseados restritamente no faturamento.
Podemos concluir que uma correta gestão de custos em odontologia é uma poderosa ferramenta que possibilita tomada de decisões estratégicas em seu negócio e em sua carreira.
FLÁVIO ALVES RIBEIRO
Especialista em Finanças e Precificação em Odontologia e demais Serviços de Saúde e Bem Estar. É Diretor de Negócios da PenseFar.
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